闭麦、降价、换血，西贝“上岸”背后的面子与里子

危机管理中，沉默是一种高风险策略。但西贝的判断是：争论无法解决信任。

9月12日晚，西贝召开覆盖全国1.8万名员工的作战大会，要求所有门店不准减排班、不准裁人，贾国龙为每位一线伙伴发放500元“特别奖金”。风波最紧张的那一周，他的夫人张丽平还请来心理医生，为承担舆论压力的一线员工进行线上辅导。

外界看到的是闭麦，内部却是一场稳盘。每天晚上9点半，全国800名门店核心干部在线复盘经营，贾国龙亲自上线点评、发赛场奖金。

“老板有时候冲动，但对员工真的好。”受访店长说，“我们都知道，他在用另一种方式稳大家的心。”

沉默之后，西贝没有再做品牌广告。那段时间，它几乎从舆论场消失。但从公司内部节奏来看，闭麦并非停滞，而是一种冷启动。

“闭麦，是为了把粥熬回来。”这句出自员工群聊的玩笑，如今成了门店间的共识。

事实上，这种冷处理方式风险极高，但如果企业内部稳定，它反而可能成为一次重整契机。对一个习惯于与公众沟通的品牌来说，这次沉默或许是被迫的，但也标志着“餐饮大佬叙事”的终结。毕竟舆论场不再需要谁来发声，而需要谁能上桌。

降价让利

如果说闭麦是降噪，那让利就是止血。

西贝的风波，并非被一道菜砸出的，而是信任坍塌拖下的。当现炒、手工被质疑成工厂预制，当价格被放到放大镜之下，顾客开始怀疑这家老餐饮的叙事。

危机的根本，是规模化与信任的错位。过去几年，连锁餐饮讲的是效率：中央厨房、标准化、降成本。但西贝的品牌，却立在手工可见之上。舆论爆发后，它只能做出逆向选择：先让顾客重新看到锅。

9月中旬，西贝总部下令重点菜品回归明档现制。牛肉焖饭、酥皮肉夹馍、小米粥全部回到现场操作。

“门店现在对食安的要求非常高，每天店长、厨师长要点检门店，总部经常下店检查。门店也配了后厨直播的摄像头。”一名店长说，“同时，要求一线伙伴必须通过食安星级鉴定。鉴定方式主要是线上学习考试加线下实操鉴定。”

时代周报记者从西贝方面获得的信息显示，9月30日前，西贝首批9道菜完成调改：从油品到卤肉、从粥品到烧烤，全线改为现场现制；二阶段又新增手工水饺、现熬鸡汤等菜品。

这是一次从食安到形象的透明化补课，修的不是菜品，而是信任链条。

第二个危机点是价格。在舆论风口，贵不再是溢价，而成了“原罪”。

9月底，西贝推出“请您吃饭”活动，发放百万张无门槛代金券，执行“满50返50”的规则。10月1日起，西贝对全国30多道菜品实施降价，平均降幅约20%，客单价降至80元区间。

西贝方面的统计数据显示，使用代金券的顾客中，七成为老客、三成为新客；截至10月，整体客流量比去年同期增长约5%。

这一次，西贝用最朴素的方式——锅里的烟火气和桌上的账单，修复了和顾客之间那条最脆弱的连接。它放弃了教育消费者的姿态，转而重新学会倾听顾客，唯有回到锅里的真实，才能重新换回信任。

开闭之间

10月起，西贝的门店地图开始出现红点减少。西安大悦城店、陕西渭南吾悦广场店、汕头万象城店、深圳西丽万科云城店、……几家店接连关停，引发“收缩论”。

但公司内部并不讳言，这场调整早在风波之前就已规划。

时代周报记者获悉，西贝每年的动态门店调整率在10%左右，以2022年、2023年、2024年西贝主品牌“西贝XIBEI”开店情况为例，2023年西贝开新店26家、闭店14家，总门店数354家，2024年西贝新开门店39家、闭店21家，总门店数372家。

“门店房租上涨、租期到期、渠道策略调整、长期亏损，都是闭店的原因。”公司方面回应，“近期西贝关闭的门店均为受长期因素影响，非短期风波影响闭店。”

从行业角度看，餐饮企业正在经历调整周期。红餐网数据显示，近300万家餐饮门店折戟，创下历史新高。国家统计局数据显示，2025年1至6月，全国餐饮收入达2.7万亿元，同比增长4.3%，增速出现了明显放缓。

西贝并不是第一家开始收缩的连锁餐饮。多家头部品牌都在做同样的事，从扩张转向控盘，从速度转向质量。区别在于，西贝的调整发生在舆论风暴之后，任何关店都会被放大。

11月11日，公司发布声明称，“关店、开店均属正常经营调整”，并承诺闭店储值全额退款、员工优先调岗。

从经营层面看，关店是止血，开店是造血。西贝的策略是在撤出租金高企的商圈同时，北京、长沙、南京等地的新店也在筹备。

中国食品产业分析师朱丹蓬对时代周报记者表示，近几年中国餐饮行业正在从高速扩张阶段转向理性增长阶段。过去企业更多依赖规模和速度，如今则更注重体系建设与内功修炼，这意味着行业正在进入以质量和效率为导向的新周期。

他认为，餐饮品牌近期的一系列门店调整与结构优化，体现出行业理性发展的方向。这种调整不是退缩，而是对经营体系的再平衡与升级，是行业进入成熟周期后的一种常态化表现。

危机让西贝失去了部分门店，但也逼它修正方向。关店，不是撤退，而是一次系统重启。留住的，不再是店数，而是确定性。

对企业而言，这场收缩不是终点，而是现实的倒逼。闭店未必是退场，反而是资源优化。优秀品牌的核心从来不是门店数量的堆砌，而是优质门店的持续盈利能力。从这个意义上看，西贝的调整并非缩小版图，而是清理负担、强化基本盘。

压力测试

这场风波，让西贝被扒了个底朝天。三十多年累积的品牌印象，在短短十天里被推到放大镜下。价格被放大，管理被质疑，老板被调侃。看上去，它几乎被骂到了谷底。

但风波并没有把它打倒。在最开始，西贝确实把这件事处理得不够漂亮，舆论一度完全失控。但冷静下来，消费者和市场最终看重的，不是它有没有打赢口水仗，而是它能不能站得住。

风波爆发后，西贝门店经过政府相关机构超过70次抽检，均未出现食品安全问题。在媒体的审视下，没有发现西贝偷工减料，也没有虚假宣传。厨房还在开火，食材还在更新，顾客吃到的，依旧是那碗熟悉的粥。

这恰恰是西贝的底盘：干净、真实、有标准。那些真正走进餐厅的顾客，看见的是一个被质疑后还在努力运行的企业。

这才是一个品牌能在风暴后“上岸”的理由。它的面子被舆论扯破，露出的却是里子，是菜品品质、服务体系和长期积累的信任。

如果这些地方真有问题，这场风波早已是致命一击；但事实是，它通过了这次压力测试。

风波之后，西贝做的每一步，闭麦、降价、改菜、发券、收缩，都在修里子。它知道自己没法再靠光环取信，只能重新证明：价格可以谈，食材必须真；态度可以低，但质量不能低。

这场风波让它更像一家普通公司：笨拙、被骂，但还在营业。而在一个情绪主导的消费时代，能靠“真实”撑过一场信任危机，本身就是一种无声的自证。